小山 元

小山 元

金融・社会インフラ ビジネスユニット
ディレクター

新たな金融サービスの可能性を拓く
金融×異業種のイノベーション

「FinTech」をキーワードとする新たな金融サービスのトレンドは、業界の垣根を超えた異業種の参入やスタートアップの台頭を促しながら拡大しています。単なる金融ITのトレンドを超えた、産業の新しい流れを生み出そうとしています。  
 この時代に対応し、伝統的な金融機関が変革を成し遂げるために必要なことは何か、他業界の企業が学ぶべきことは何か――。金融機関をはじめ、さまざまな業界の企業と日々接しているコンサルタントの視点から、小山元がFinTechを解き明かします。

国に守られてきた金融システムにも
Digitalizationが風穴を

2016年に入り、国内でもFinTechに対する注目はますます高まっています。金融庁がIT投資のTGR(Transformation/Grow/Run)に着目して関連法整備に着手し、経済産業省がFinTech研究会を立ち上げるなど、行政の方向性も明確に前向きです。
 元来、FinTechという言葉は「金融業界にITサービスを提供するプレイヤー」といった意味を持っており、いわゆるITベンダーを指すようなものでした。しかし、この数年においては今までと異なる技術やビジネスモデルをもって金融サービスを提供し、既存の金融機関のポジションを脅かす存在、つまり“Game Change”を起こすプレイヤーやそのトレンドを指す
ように変化しています。今後、Blockchainやスマートコントラクトの本格的な実用化が進めば、金融サービス全般にさらなる変化が起きるだろうと予想されています。Digitalizationによる変革の波、第四次産業革命の波が金融業界にも及んできたということができます。

 象徴的なのがリテール決済(Payment)サービスにおけるGame Changeです。従来、リテール決済に関わるプレイヤーのビジネスモデルは基本的に、物やサービスを受ける側(消費者)が支払う金額と、提供する側(加盟店)が受け取る金額の差額、すなわち「決済手数料」を、カード発行会社や加盟店管理会社、決済ブランドやネットワーク提供者が分配するモデルに限定されていました。
 これに対してAppleやGoogleといったプラットフォーマーが提供する決済サービスは、自社のソフトウェア/ハードウェアとのシナジーや、Webサービスのユーザーをより良く知るための情報源といった性格を持っています。

 Squareはカード決済の利便性を中小企業にも提供し、ビジネスの裾野を大幅に拡大しました。他にも決済データを集積・加工して異なる金融商品の与信判断に用いることで収益化を目指したり、マーケティングなどに転用する代わりに「決済手数料無料」をうたったりする事業者が存在します。
 決済にまつわる情報が付加価値として認知されるようになったことによって、「決済」は従来の「債権債務を通貨の授受によって相殺する行為」に留まらず、「生活や商行為を定量化し、再利用できる価値として再生産する行為」へと、その定義が拡大・変容したとも言えます。決済に関するゲームのルールも変わってしまったのです。

金融機関を「FinTechの勝者」に導く3つの挑戦とは

 このように、ユーザーのニーズと規制動向に沿った形でテクノロジーを活用するユニークなプレイヤーが登場し、スピードとパワーを得てGame Change、またはイノベーションを実現するというのが、FinTechが注目される最たる理由です。
 一方で「ニーズ」「規制」が異なれば当然、最適解も異なりますので、グローバルでのトレンドと日本国内での動向については同列に語ることができません。特に規制産業である金融業については、その色合いが強いと言えます。

 例えばスタートアップへの投資が旺盛、かつ「ミレニアム世代」と呼ばれる若年層向け訴求が非常に重要という米国の環境は、日本とはまったく異なるものですし、アリババグループのAnt Financial社が莫大な投資を行いながら各種金融サービスを一手に提供する中国も、規制環境や他プレイヤーとの関係性という意味で日本とは比べにくい状況です。
 EUにおいては各国が協議を重ねて域内の経済活動の合理性と自国の競争力を高めるために政府・行政のリーダーシップが際立っていますし、東南アジアやアフリカといった地域では、FinTechは金融サービスの「破壊者(Disruptor)」とは逆の存在、すなわち、それまで基本的な金融サービスさえ提供されていなかった人々にとっての最初の提供者になる(Financial Inclusion)など、その位置づけがまったく異なります。

 では日本において、このFinTechという流れに対して金融機関はどのように取り組むべきなのでしょうか。われわれは特に重要な「3つの挑戦」があると考えています。

 1点目は「変化できる組織への挑戦」です。金融機関向けの業務改革などに携わっていると、おそらく他業種では考えにくい「組織・ルールの壁」にぶつかることが多くあります。例えば「担当者が手続きして書類に印を押す、別の担当者がもう一度確認して印を押す、上席が全体を再確認して承認印を押す」
といったルールがあると、ITを活用した業務のはずなのにまったく仕事が減らない。「業務のためのルール」のはずが、「ルールを守るための業務」になっているケースさえあります。これでは新たなアイデアやサービスをつくっても、競争力向上につなげていくことは難しいでしょう。
 国内でもFinTechへの取り組みで先行しているメガバンクなどでは、システム企画・開発の考え方やプロセス、システム部門の組織も変え始めています。FinTech専門部署を立ち上げるだけでなく、彼らの活動を全社のパワーに変換できる体質が不可欠なのです。

 2点目は「オープンイノベーションへの挑戦」です。従来、厳しい業法の制約とITに対するチェックを受けてきた金融業界は他業界と比べて、どうしても「異業種とのコラボレーション」「新規事業の立ち上げ」「独自サービスの創出」といった取り組みには不慣れな面が否めません。テクノロジーの活用という点でも、企画段階から構築、プロモーションに至るまで自前主義の体質が色濃いと言えます。とはいえ、ひとたび他業界に目を転じてみれば、第三者との協業やアイデアの共有による変革、つまりオープンイノベーションという方法論が時代に即していることは明らかです。前述したようなルールやプロセス面での課題はありますが、海外の成功事例なども参考にした取り組みにトライすべきと考えています。

 最後に、「FinTechへの取り組みを通じた新ビジネスへの挑戦」が挙げられます。例えば銀行業界では、銀行法の改正により業務内容への制約が減少しつつある一方で、資金決済法などの整備によって従来銀行のみに認められてきた業務が一部の他業界にも開放されつつあります。

 このように「金融機関が果たす役割」が流動的になってきた今こそ、FinTechへの取り組みを通じて身につけた、テクノロジーへの感度やイノベーションを実現できる体質といった財産を活用し、自社の強み・戦略を最大限に活かして、社会における新しいポジションを獲得するチャンスと考えるべきではないでしょうか。
 これまでも「ワンウェイ規制」という、コンビニやECモールが銀行を始められるのに銀行がコンビニやECモールを始められないのはなぜかという議論がありますが、その気になれば金融機関が強みを生かせるのはコンビニやECモールに限らないはずです。
 その第一歩として、国内においてもすでに地域創生をテーマにした旅行業への進出や農業への取り組みが見受けられます。

 すべての産業でDigitalizationが進展する今日、今後も進展すると思われる規制緩和の波に乗って、自社の強みとビジネスを再定義することこそが、元来、情報産業である金融業界にとってのDigitalizationであると言えるのではないでしょうか。

異業種から見たFinTech
Game Changeへの道標として

 いま、さまざまな産業で「○○Tech」という言葉が取り上げられています。AdTechにはじまり、EduTech、AgTech、MediTech、CarTechなど。程度の差はあれ、テクノロジーを活用して産業に新たな局面を作り出す試みには、さまざまな障害も存在します。その中には前述したように、米国とも中国ともアフリカとも異なる社会背景や産業の経緯を持つ日本企業ならでは、というものも多く含まれているでしょう。

 そういった障害を乗り越えてGame Changeを実現できる企業を目指すとき、まさにFinTechという時代の波に立ち向かい、自らが持つ旧来の価値観や行動規範を見直しながら今後を模索している金融機関の課題や苦労、それらに打ち克つノウハウといったものは、他の業界の企業にとっても参考となるものです。

 加えて、テクノロジーをテコにしてイノベーションを生み出していくという命題に対しては、これまでの業界・業態の垣根を越えた視野と活動によって、これまでにない価値を世の中に示す、いわば「化学変化(Chemistry)」を発生させることが非常に重要となってきます。そのためにも各金融機関とFinTechプレイヤー、異業種の企業とを結びつけながら、それぞれのGame Changeを実現するバイプレイヤーが求められており、そこにこそ、さまざまなインダストリーに対する専門性を持ったコンサルタントが協働するコンサルティングファームの新たな存在意義があると考えています。